В преддверии размещения дебютного выпуска «СЕЛЛ-Сервиса» мы побеседовали с собственником и директором компании Петром Новак. О консервативности производителей продуктов питания и напитков, доверии клиентов и деловой репутации, которые сами привлекают к тебе новых партнёров с мировым именем, логистическом кризисе и его последствиях и многом другом — в интервью для Boomin.

«Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить»

— С какими предварительными результатами компания завершила 2021 год? Как они коррелируются с 2020-м?

—Мы оцениваем результат нашей работы в натуральной величине, а именно в килограммах или тоннах, так как это более точно характеризует динамику роста. В 2021-м мы продали 3859 тонн, это на 46% больше, чем в 2020 году — тогда объем реализуемой продукции составил 2646 тонн.

В денежном эквиваленте мы получили выручку в размере 907,5 млн без НДС, что на 63% больше, чем в 2020 году, в котором этот показатель составлял чуть больше 555 млн. По нашей предварительной оценке, чистая прибыль по итогам 2021 года составит 54 млн рублей, что в 2,5 раза больше, чем годом ранее.

2021 год был для «СЕЛЛ-Сервиса» очень интересным, насыщенным различными событиями. И в каком-то смысле это очередная значимая веха в истории нашей компании. Рост в натуральном выражении на 46% — это наш рекорд, причем его динамика была достаточно равномерная. Одна из причин такого бурного развития — это то, что пандемия кому-то создала очень сложные условия, которые вылились в закрытие производств, кризис логистики и так далее, а для нас, наоборот, стала драйвером роста. В стране наблюдался дефицит различных товаров, и он не миновал и нашу отрасль. Это способствовало тому, что мы получили дополнительное внимание крупных клиентов на нашем достаточно консервативном рынке ингредиентов.

В нашей сфере в основе выбора поставщика лежит не импульсивное желание, не опора только на выгодное ценовое предложение, а комплексный подход к выбору партнера. Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить. А дефицит товара на рынке способствовал тому, что мы стали работать с теми компаниями, с которыми на протяжении многих лет не могли начать сотрудничество. И эта тенденция, по нашей оценке, сохранится в какой-то мере и в 2022 году.

Прошедший год открыл для нас новые рынки сбыта, новых клиентов, и мы намерены эту ситуацию максимально использовать во благо компании. Это, во-первых. А во-вторых, он подарил нам два интересных контракта. Например, начатые в 2021 году переговоры с вьетнамским производителем агар-агара, который мы продаем с 2016 года, привели к подписанию эксклюзивного дистрибьюторского соглашения на территории России. Кроме этого уже заключен дистрибьюторский договор с известным во всем мире производителем одноразовой посуды — финской компанией Huhtamaki. Мы подписали его в декабре, он дает нам эксклюзивное дистрибьюторское право на территории Сибирского федерального округа. Я считаю, это очень важное для нас достижение.

Но главными результатами работы компании по итогам 2021 года остаются: рост продаж, новые территории, увеличение выручки и увеличение прибыли.

— Чем обусловлен рост выручки по итогам 9 месяцев 2021 года на 63,3%? Какие темпы роста вы прогнозируете в дальнейшем?

— Мы всегда росли высокими темпами — около 30% в год на протяжении последних трех лет. Поскольку в то время цены были стабильными в мире в целом, и на нашем рынке в частности, рост выручки был равен росту продаж в натуральной величине.

В 2021-й год темпы роста выручки существенно возросли, и в итоге мы достигли показателя в 63%. Этому способствовал ряд факторов. Первый — это наш подход к системе продаж. Мы изначально спрогнозировали спрос на определенные товарные категории и сделали их флагманскими. Основные источники роста для нас — товары из категории какао-порошков и пищевой химии. Какао-порошки занимают 43% в выручке, мы выросли в них на 48%. В пищевой химии — на 43%, в этой категории львиную долю продаж занимает такой продукт как лимонная кислота.

Второй фактор — это общемировой рост цен. Он объясняет почему рост выручки превышает рост продаж в натуральной величине. Например, средняя цена реализации какао-порошка в 2021 году была на 31% выше, чем в 2020-м. Цена на лимонную кислоту выросла вообще в два раза.

Конечно, анализировать только выручку в нашем случае нельзя, с учетом роста рыночных цен это не показательно. А вот то, что на 100% характеризует работу «СЕЛЛ-Сервиса», так это то, что даже при изменяющихся ценах мы готовы сохранять рост в натуральном выражении от 30% до 50% ежегодно. В частности, в планах на 2022 год мы запланировали рост продаж на 70%.

Естественно, это очень амбициозная цель, но мы уверены, что она достижима: имея большой опыт и понимая изменения конъюнктуры рынка, мы смогли заключить выгодные контракты на поставку лимонной кислоты и какао-порошка, которые позволят нам существенно прирасти как в выручке, так и в прибыли по этим основным двум товарным номенклатурам. Уже сейчас можно констатировать, что объем продаж, который мы запланировали на этот год, уже закрыт подписанными договорами.

«Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? »

— Что вас побудило создать торговую компанию, ориентированную на пищевой рынок? Расскажите немного об истории развития «СЕЛЛ-Сервиса». Как компания развивалась первые семь лет — до начала работы с зарубежными партнерами в 2016 году?

— Я работаю в сфере продаж пищевых ингредиентов с 2003 года. До создания «СЕЛЛ-Сервиса» был сотрудником крупных федеральных компаний, занимался развитием продаж в Сибирском регионе. Это были такие отрасли как хлебопечение, кондитерское производства, напитки, кулинария. Я стал погружаться в эту тему, и она меня очень увлекла. Возможно, этому немного способствовали мои кулинарные увлечении — я очень люблю готовить, причем блюда разных кухонь мира. Мне нравится готовить сложные гастрономические блюда, десерты и украшать их при подаче на стол.

Работая в сфере продаж пищевых ингредиентов, я увидел насколько безгранична эта область, и как она становится все более интересной. Разнообразие ингредиентов, а также технологий их применения позволяют производителям быстро выводить на рынок оригинальные и качественные продукты. Доступность таких ингредиентов позволяет пищевым производствам не только расширять, но и быстро обновлять ассортимент, следуя моде и мировым трендам. Но при этом должен быть выбор компонентов, а главное — консультации по их внедрению, подбор рецептур, подсказки технологам.

Я помню то время, когда холодный чай еще не продавался на полках в РФ, а я уже рассказывал производителям напитков, что это будущее, и это обязательно будет востребовано. Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? Но это произошло. И быть в курсе трендов — это ключ к тому, чтобы зарабатывать и развиваться.

По мере погружения я стал понимать, что мне интересно продавать больше различных продуктов для пищевых производств, но я понимал, что, находясь на своей последней должности в качестве наемного менеджера, я не смогу реализовать намеченные планы. Так я пришел к необходимости создать собственную компанию, которая предоставит больший выбор и лучший сервис для пищевых производителей в Сибири и на Дальнем Востоке. И в 2009 году я приступил к достижению поставленной цели.

Благодаря хорошей репутации у своего бывшего работодателя, а также наличию тесных деловых связей с международными компаниями, бренды которых я продвигал, мне удалось сформировать начальный продуктовый портфель, который с годами расширялся. Я последовательно шел к своей цели и реализации той миссии, которую сформулировал для компании «СЕЛЛ-Сервис » и которая по сей день является актуальной, а именно: доступность качественных ингредиентов любому производителю из любого региона.

Постепенно мы заключали договора региональной дистрибуции с российскими дистрибьюторами международных брендов и усиливали привлекательность нашего ассортиментного портфеля. В начале пути нашими покупателями были только производители безалкогольных напитков из Сибири и Дальнего Востока, затем мы вышли на рынок пищевых ингредиентов для молочной продукции, а затем кондитерских изделий и мороженого.

Все товары мы делим на «сырьевые» и «ингредиенты». Сырьевые — это те, где в первую очередь имеет значение цена, а ингредиенты — это где в первую очередь имеет значение технология, вкус, эксклюзивность, это более сложные для продвижения продукты. Какао-порошок, который мы ввели в ассортимент в 2014 году, является сырьевым товаром. И мировые цены, в частности, связаны с котировками какао-бобов, которые торгуется на бирже. В самом начале мы закупали его в Москве на правах простого оптовика: у нас не было договора о дистрибуции по какао-порошку на тот момент. Из-за этого мы не могли выйти на ряд больших предприятий, так как наша цена была неконкурентоспособна. И тогда я принял решение, что нам нужны прямые закупки, и, соответственно, импортные поставки позволят сформировать конкурентное ценовое предложение для крупных производств, с которыми мы хотели работать. Так началось развитие импортного направления в деятельности «СЕЛЛ-Сервиса». Из региональной дистрибьюторской компании мы стали трансформироваться в федеральную компанию, первые шаги в эту сторону мы сделали в 2016 году.

«Выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей»

— То есть помимо самого товара вы продаете некий набор компетенций по его использованию?

— Конечно, именно это мы и делаем. Нами всегда двигало желание предложить качественные «ингредиенты для создания новых интересных продуктов в регионах, поскольку как раз они в силу объективных причин ограничены в выборе. Иными словами, этот выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей, которые по понятным причинам не настолько сильные, как транснациональные или федеральные. И мы даем им такую возможность. Частью этого является необходимость в консультации. Просто продать ингредиент недостаточно для того, чтобы производитель продуктов питания получил именно то, что он хочет. Ему нужно помочь правильно внедрить продукт — с учетом имеющегося оборудования и сырья. И мы предоставляем этот сервис.

— Кто ваши основные клиенты? Насколько диверсифицирован ваш клиентский портфель?

— Сейчас мы работаем со всеми — и с региональными производствами, и с федеральными, и с транснациональными. Понятно, что последние не являются нашими основными клиентами — у них импортные поставки идут напрямую. Но иногда и они у нас что-то покупают, особенно во времена сбоя поставок из-за всемирного логистического кризиса. Это подталкивает нас быть еще более ответственными в организации своей работы для того, чтобы и с ними было возможно взаимодействовать.

С федеральными компаниями, такими как KDV, «Славянка», «Объединенные кондитеры», которым принадлежат, в том числе, фабрики «РотФронт», «Красный Октябрь» , Новосибирская шоколадная фабрика и благовещенская кондитерская фабрика «Зея», мы тоже работаем. Они для нас значимые покупатели, но не системообразующие. Они также стараются напрямую импортировать ряд продуктов, как и транснациональные, о которых я уже говорил. Работая с такими клиентами, конечно, сложно прогнозировать объем продаж, но мы стараемся находиться с ними в тесном контакте и взаимодействовать.

Основа нашего бизнеса — региональные производители, которых очень много. Именно они в большей степени формируют нашу выручку. И несмотря на то, что федеральные и транснациональные компании имеют большие бюджеты, огромные финансовые возможности, наши клиенты умудряются расти, завоевывать свою долю рынка и развиваться. И мы растем вместе с ними.

Локальные производители в свою очередь не ограничиваются в сбыте рамками домашнего региона. Мы также продаем консерванты, ароматизаторы, красители, другие ингредиенты, которые позволяют их продуктам храниться долго, и при длительных транспортировках, недостаточно хороших условиях хранения сохранять свои потребительские свойства: цвет, вкус и аромат.

Один из примеров — ГК «Черноголовка». Компания имеет несколько площадок по производству напитков и снеков в разных регионах России, включая Московскую область, Оренбургскую, Новосибирскую, Краснодарский край, а также владеет кондитерской фабрикой «Алтай» в Барнауле.

Другие примеры: «Петротрейд», «Кондитер Кубани», «Самарский кондитер», «Кондитерская фабрика «Тореро», Азовская кондитерская фабрика. Среди производителей мороженого можно выделить «Проксиму» из Азова, «Челны Холод» из Набережных челнов, а среди производителей соков — компанию «Нектар». У нас есть клиенты по всей стране.

— Насколько сложно было найти надежных поставщиков на международном рынке? На что ориентировались при поиске? Ошибались ли в партнерах?

— Как я уже сказал, в начале нашего пути мы стали региональным дистрибьютором уже известных и востребованных брендов, которые и по сей день есть в нашем портфеле. Будучи региональный дистрибьютором, мы постепенно вводили новые товары, вместе с этим выявляли то, что было наиболее интересно нам как по объему рынка, так и по маржинальности. Понимая, как успехи наших поставщиков — эксклюзивных дистрибьюторов, работающих на территории всей России, так и их неудачи, мы смогли точнее сформулировать для себя на каком продуктовом портфеле мы хотим сфокусировать наше внимание, и кто наша целевая аудитория. Это позволило сделать минимум ошибок.

Но ошибки показывали нам, куда двигаться дальше. Например, когда мы только начали в 2016 году заниматься импортом какао-порошка, купили две первые партии товара у двух разных производителей: один находится в Нидерландах, другой — в Малайзии. С какао-порошком, который производится в Европе, у нас не получилось, в том числе и потому, что европейская компания не верила в нас, а малазийский поставщик в нас все-таки поверил. Поставки из Нидерландов мы больше не осуществляли.

Но именно благодаря этой ситуации мы поняли, как нам расставить приоритеты и решили сфокусироваться только на одном бренде какао-порошка и на одном производителе. Тогда как другие трейдеры на нашем рынке продают все бренды мира, условно говоря, — шесть основных торговых марок, на которые приходится 90% мирового объема. Мой опыт подсказывал мне, что фокусировка на конкретных продуктах, а не распыление на разные бренды позволяет более качественно их продвигать.

Чаще всего торговая компания сегодня говорит «покупайте это», завтра говорит «покупайте то», и у покупателя начинает складываться ощущение, что ты ему продаешь лишь бы что-то продать. Моя задача была определиться с тем, что мы сами хотим продвигать. И в этом случае клиент начинает верить в твою экспертизу, в твое уникальное предложение.

Мы сфокусировались на малазийском какао-порошке, работаем с компанией JB Cocoa, которая входит в шестерку крупнейших переработчиков какао-бобов в мире, и сейчас являемся их основным покупателем в России. Мы привезли в 2021 году около 2 тыс. тонн— это около 40% от общих поставок в Россию продукта этого производителя. Из российских трейдеров мы сейчас их крупнейший импортер. Это серьезное для нас достижение.

То, что мы сфокусировались на их продукте, я воспринимаю как возможность усилить связь между производителем и нами, тем самым существенно расширить рынок сбыта. Одна из перспектив, которую я рассматриваю, это дистрибуция этого товара в Восточной Европе. Мы сейчас прорабатываем такую возможность. У них есть склад в Таллине, и там планируется производство, потому что местные высокие пошлины, направленные на поддержание европейских производителей, не позволяют развивать продажу азиатских продуктов. Мы хотим к моменту открытия производства в Таллине развить партнерство с JB Cocoa и получить право на дистрибуцию их продукта в Восточной Европе.

— Не боитесь зависимости от одного монобренда по основной категории продукции, которая приносит вам большую долю выручки? Как вы нивелируете такие риски?

— С момента возникновения нашей компании я не устаю твердить своим сотрудникам, что доля продаж какао-порошка у нас не должна превышать 30%, а лучше довести ее до 15-25%. Именно так мы и выстраиваем свою работу. Мы постоянно вводим новые продукты в наш ассортимент, в частности лимонная кислота заняла 15% в нашей выручке в 2021 году, тогда как годом ранее этот показатель был в три раза меньше. Какао-порошок мы продали в объеме 1578 тонн, а всего общий объем реализованной продукции в 2021 году составил 3859 тонн.

В нашем объеме продаж какао-порошок занимает сейчас 40% — мы планомерно снижаем его долю. В 2022 году планируем продать 6634 тонны, из которых какао-порошка будет 1880 — это 28%. Несмотря на то, что мы увеличиваем рост продаж этого продукта, мы очень активно развиваем продажи других категорий товаров. За счет чего планомерно снижаем его вес в общем объеме реализуемой продукции, тем самым нивелируя риски зависимости от компании-производителя.

На данный момент нет ни одной торговой компании в России, как «СЕЛЛ-Сервис», которая бы имела настолько много сырьевых продуктов и пищевых ингредиентов. Есть на рынке трейдеры, которые специализируются только на какао-порошке или на какао-порошке и жирах. Это тоже неплохо, но у нас более диверсифицированный продуктовый портфель.

— Как на бизнес компании повлияла экономическая ситуация в стране? Пандемия и современная геополитическая обстановка внесли корректировки в темпы развития компании?

— Если говорить о пандемии, то, конечно, она повлияла. Мы, как и все, вначале очень опасались, но прошли период приостановки работы многих наших клиентов во втором квартале 2020 года очень достойно. Нас поддержали поставщики, а еще, что очень важно, наш коллектив сплотился в тот неоднозначный период, чтобы пройти все трудности вместе. Тем не менее пандемия и как ее следствие остановка производств в мире привели в 2021 году к дефициту поставляемой нами продукции. И в некотором смысле это помогло нам выйти на новые рынки, о чем я как раз говорил ранее.

Что касается геополитической обстановки, то здесь мы видим меньше рисков, так как наши основные торговые партнеры находятся в Азии.

Сейчас ситуация на рынке нервозная по причине резкого роста курса доллара, но я на нее смотрю как на некомфортную только в текущем моменте. В конечном итоге мы номинируем наши товары, к счастью, в валюте, и на нашем рынке это принято. Мы не теряем при ослаблении рубля, но при укреплении рубля можем немного потерять в наценке. Все издержки, связанные с обесцениваем национальной валюты, ложатся на плечи покупателя. Мы же получаем рублевую выручку по курсу на день оплаты. И это, конечно, один из плюсов продажи пищевых ингредиентов, которые производятся не на территории РФ.

— Что вас отличает от других? Почему работать с вами удобно? Как вы выстаиваете логистику?

— В плане логистики мы выбрали пока тактику работы на аутсорсинге, потому что у нас, с учетом нашего бурного роста, очень быстро меняются складские и транспортные потребности. Например, четыре года назад мы не могли представить, какие нам площади понадобятся. Поэтому мы очень консервативны в вопросе инвестиций в складские площади, так как считаем это скорее ошибкой, нежели преимуществом. Мы пользуемся услугами складов ответственного хранения, но, конечно, имеем свой оперативный склад практически в центре города для определенной категории клиентов, в частности из сегмента HoReCa. Складские помещения, в которых мы в основном храним продукцию, находятся далеко от центра, а сфере общепита важен быстрый оперативный подвоз или удобный самовывоз.

Логистические издержки для нас не столько существенны и не съедают нашу маржинальность. Поэтому в плане транспортировки наши потребности полностью перекрываются так же аутсорсингом. Мы являемся типичным клиентом транспортных компаний: используем их услуги по морю, в ж/д сообщении, при автомобильных грузоперевозках. Это не мешает нам давать конкурентоспособные цены.

— Насколько оправдались ваши ожидания от запуска представительства в Москве?

Ожидания оправдались, несмотря на то, что на новые рынки выходить всегда сложно. Конечно, ключевую роль здесь сыграла команда, особенно руководитель обособленного подразделения. Уверен, что продажи в центральной части России будут активно развиваться, в том числе и благодаря благодаря нашей маркетинговой политике. Мы активно работаем над узнаваемостью нашего бренда в западной части России, в том числе и за счет участия в профильных выставках.

— Как организовано взаимодействие с заказчиками в других странах присутствия «СЕЛЛ-Сервис»: Казахстане, Армении, Белоруссии?

— Продажи в Казахстан мы осуществляем из новосибирского офиса, который соседствует с Республикой Казахстан. Исторически мы там уже давно присутствуем, но потенциал роста продаж там еще не исчерпан. Продажи в Армению и Белоруссию осуществляет наш московский офис.

— Как и почему возникла идея дистрибьюторства одноразовой посуды? Какую долю в общих продажах компании занимает эта продукция?

— Здесь сыграла большую роль репутация «СЕЛЛ-Сервиса» как надежного поставщика в сегменте HoReCa. Один из наших ключевых клиентов из этой сферы порекомендовал нас финской компании Huhtamaki как возможного партнера в регионе. Huhtamaki — очень крупный производитель, акции которого торгуются на Финской бирже и который входит в 15 компаний, формирующих индекс Финской биржи.

Мы поработали год как их оптовик и уже в декабре 2021 года подписали дистрибьюторский договор по Сибирскому федеральному округу.

Конечно, приятно наблюдать, когда репутация создает для твоего бизнеса такие условия, что успешные бренды сами заинтересованы в сотрудничестве с тобой и видят в этом взаимовыгоду. Именно в таком ключе мы видим наше дальнейшее развитие.

Для компании одноразовая посуда — это новое направление, и пока оно занимает не более 3% в выручке. Но важно то, что заключение договора с финским производителей является частью нашей долгосрочной стратегии по расширению ассортимента. Кроме того, оно напрямую влияет на развитие одного из наших каналов сбыта, сферы HoReCa, который пока в наших продажах занимает не более 5%.

— Сейчас правительство готовит законопроект, запрещающий производство в России одноразовой посуды из пластика. Какое у вас соотношение бумажных и пластиковых изделий? Насколько чувствительным может оказаться для вашего бизнеса введение данного закона?

Компания Huhtamaki мировой лидер, который, безусловно, следует всем мировым трендам. И, конечно, она адаптируется к новым «зеленым» требованиям. Тенденция, о которой вы говорите, общемировая, и такие гиганты уже перестроили или перестраивают свою работу.

Та же Huhtamaki производит сейчас биоразлагаемые стаканы, крышки, трубочки, держатели под стаканы, и этот ассортимент будет только расширяться. Часть заводов Huhtamaki в Европе уже успешно перешли на биоматериалы, и они продолжают внедрять этот опыт в России. Поэтому мы готовы к любым переменам, ведь мы продаем только то, что нужно рынку, а точнее нашей целевой аудитории.

Если говорить о соотношении пластика и бумаги в настоящее время, мы продаем примерно 50/50.

«Понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций»

— Насколько у вас велика дебиторская задолженность? Используете ли вы факторинг в своей деятельности?

— Дебиторская задолженность у нас плюс-минус равна месячной выручке, можно сказать, она практически безупречна. Почему? Пищевые производства отличаются тем, что имеют у себя основные средства в достаточном объеме, как правило, там работает большое количество людей, и вероятность дефолта задолженности стремится к нулю. То есть даже когда у нас появляются какие-то неплательщики, это чаще всего крупные предприятия, которые все равно в конечном итоге рассчитываются. А если кто-то и не рассчитывается, то это совсем мелкие компании, которые пришли, попробовали, обанкротились и ушли. Но они в нашей выручке занимают совсем небольшой процент, для нас это практически не заметно. Крупные пищевые предприятия, конечно же, достаточно эффективны, и у них глобальных проблем с неплатежами просто нет. Конечно, мы подстраховываемся, у нас есть определенная методология снижения рисков работы с дебиторами: периодически проверяем их в открытых источниках, но в целом риск неплатежей у нас крайне низкий.

Если говорить о факторинге, то мы этот инструмент пробовали применять в нашей работе. Прежде всего, основная проблема в том, что наш покупатель пока к этому не готов. Это же должен быть трехсторонний договор. Сейчас «рынок продавца», и он таким будет оставаться еще какое-то время, по меньшей мере еще год. В условиях дефицита сырья, мы всегда можем сказать: или бери за предоплату, или не бери. Думаю, что до середины 2023 года последствия общемирового логистического и экономического кризиса будут сказываться, и ситуация будет сохраняться.

—С чем связано ваше решение выйти на публичный долговой рынок? Какова цель привлечения заимствований?

— В выходе на публичный рынок есть как четкая коммерческая цель в текущем моменте, так и долгосрочная стратегическая цель. Первая связана с тем, что мы все-таки продолжаем видеть логистический риск и отсутствие возможности отдельных производств отгружать товар вовремя, и как следствие задержку поставок сырья к нам. Мы хотим его нивелировать путем привлечения денежных средств, но не банковских.

Почему не банковских? Во-первых, банки предоставляют кредиты не в том размере, в каком нам хотелось бы. А даже, если если они будут в нужном объеме, мы должны будем поддерживать оборот на должном уровне. Товар идет к нам долго, и поддерживать заданный оборот на следующий месяц после выданного овердрафта просто не получится. Соответственно, нам нужно привлечь деньги, чтобы не было требований к обороту. В итоге это позволит нам продавать товар дороже и тогда, когда мы хотим, а не когда этого требует банк для поддержания оборота.

Для примера, рентабельность по лимонной кислоте в четвертом квартале 2021 года составила 65%. Это колоссальный уровень, хотя в финансовую модель мы закладывали только 25%. А в стабильном рынке она была вообще 7%. Именно наличие товара без срочности его продажи позволяет максимизировать нашу прибыль. Пополнение оборотного капитала — это первая краткосрочная коммерческая цель привлечения облигационных займов.

Вторая — долгосрочная цель — связана с тем, что мы хотим получить опыт, сформировать кредитную историю, доверительные отношения с инвесторами, так как понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций. Сейчас мы размещаем первый выпуск, возможно, в скором времени второй. Так мы реализуем нашу долгосрочную цель, связанную с формированием репутации на публичном рынке и повышением инвестиционной привлекательности наших бумаг.

— В каком рейтинговом агентстве вы получаете кредитный рейтинг? Есть ли понимание по срокам присвоения и ожидания по уровню рейтинга?

— Мы получаем кредитный рейтинг в «Эксперт РА». Есть основания надеяться, что он будет присвоен до конца февраля.

Уже в этом году мы намерены проработать возможность введения корпоративного органа управления в виде совета директоров. У меня есть задача снизить степень личного влияния, как единственного собственника, на те или иные решения. Невозможно быть профессионалом во всем: в технологических тонкостях производства, коммерции, в маркетинге, цифровизации, в вопросах выхода на новые рынки... Внешний консалтинг, конечно, будет нужен. Возможно, эти люди войдут в совет директоров.

— Что собой представляет стратегия компании на ближайшие пять лет?

— Главная задача этого года — реализовать намеченный план продаж: двукратный рост в денежном выражении с учетом роста цен и рост на 70% в натуральном выражении. Мы собираемся этого достигнуть за счет расширения клиентской базы в западной части страны — Урал, Приволжский, Северо-Западный, Центральный, Южный округа, немного Северный Кавказ, усилить присутствие на Дальнем Востоке и увеличить сбыт нашей продукции в Казахстане. Дальше из года в год мы планируем рост с темпом не менее 30% — при самых скромных прогнозах, и 40% — при оптимистичном, но вполне реальном сценарии.

Доли рынка в масштабах всей страны у нас пока небольшие: и по какао-порошку, и по лимонной кислоте, равно как и по другим товарам, которые мы активно продвигаем на территории РФ. По какао-порошку мы занимаем около 3% рынка, по лимонной кислоте — около 2%, по агар-агар — 3%, но мы планируем в следующем году довести этот показатель до 8%. Важно отметить, что по какао-порошку доля «СЕЛЛ-Сервиса» выше, чем у других трейдеров и находится на уровне 10%. Но так как мы опираемся на данные таможенной статистики, куда попадают и пищевые производства, напрямую импортирующие большие объемы этого продукта, то наша доля при такой оценке все-таки 3%.

Мы считаем, что рост доли рынка в разных сегментах — это наша перспектива. Его потенциал обусловлен нашим постоянным желанием расширять ассортимент для целевой аудитории. То есть мы четко понимаем, куда двигаться дальше. А профессиональные компетенции нашей команды, накопленный опыт и уровень управления позволяют рассчитывать на достижение этой цели.

Мы намерены стать федеральным поставщиком пищевых ингредиентов широкого профиля — для кондитерских производств, производителей безалкогольных и слабоалкогольных напитков и мороженого. Это наша долгосрочная стратегия.